成都衫數(shù)科技成立五年融資超億元

2020年08月07日 11:01　　來源：華衣網(wǎng)

- 成都衫數(shù)科技董事長向清華 -

　　他曾是深圳電信、金蝶等知名企業(yè)高管，是制造業(yè)企業(yè)管理咨詢專家、供應(yīng)鏈專家以及企業(yè)級產(chǎn)品管理專家，擔(dān)任國家倉儲物流行業(yè)協(xié)會特聘專家、中通云倉戰(zhàn)略顧問；曾為以純、李寧、森馬、華為、寶潔、招商局集團、大族激光、路達等世界500 強及國內(nèi)外和知名企業(yè)提供管理咨詢與解決方案。他是向清華，衫數(shù)科技創(chuàng)始人，2012年毅然離開金蝶自主創(chuàng)業(yè)，五年時間公司完成從0到1的蛻變，2020年融資超億元，來看看他怎么說？

　　創(chuàng)業(yè)契機：關(guān)注市場發(fā)展，判斷發(fā)展趨勢，當(dāng)市場受到?jīng)_擊，他發(fā)現(xiàn)，機會來了。

　　記者老師：

　　您之前作為一個世界500強技術(shù)高管角色，是怎樣的契機讓您選擇轉(zhuǎn)變身份，開始創(chuàng)業(yè)呢？為什么會選擇服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域呢？

　　向總：

　　其實這個問題與個人發(fā)展經(jīng)歷有很大的關(guān)系。我接觸服裝行業(yè)比較早，2002年在香港上班的時候，當(dāng)時公司旗下有幾大板塊，而最大的板塊就是紡織。當(dāng)時我所在的公司在02年時02年的產(chǎn)值是200多個億的港幣，體量還是非常大。公司所做的是一個全供應(yīng)鏈的過程，從買原材料買棉花開始一直做產(chǎn)成品消費，供給沃爾瑪在全球銷售，這是我接觸的是第一個全供應(yīng)鏈的紡織企業(yè)。之后進入金蝶，一直在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，接觸的客戶大部分是服裝行業(yè)的，所以在這個過程中跟服裝行業(yè)接觸比較多，同時也看到中國整個服裝行業(yè)在發(fā)展過程中面臨的一些問題，而最核心的問題，也是從以前到現(xiàn)在整個服裝行業(yè)最大的痛點——庫存的問題。

　　在08年之前，大家都聚焦于做市場方向，把市場規(guī)模做大�？赡艽蟛糠值钠髽I(yè)看到了庫存的問題，看到了供應(yīng)鏈的問題，卻沒有將更多的資金和精力投入進去，去解決這個問題。但到了2012年，整個消費市場發(fā)生了根本性的變化后，這個問題凸顯的更為明顯。比如2012年的時候，像Zara、優(yōu)衣庫這些國外的基于供應(yīng)鏈的能力去制掣市場的這種方式，對市場沖擊非常大，別人的服裝品質(zhì)又好，價格又低，產(chǎn)品又符合市場潮流，所以在國內(nèi)銷售得非常好。再看國內(nèi)服裝企業(yè)，原來都是傳統(tǒng)的自上而下，設(shè)計生產(chǎn)訂貨然后再鋪貨，而Zara、優(yōu)衣庫等是從市場上倒過來去做生產(chǎn)。兩種正逆向模式對市場產(chǎn)生的沖擊非常大，國內(nèi)的傳統(tǒng)品牌如美邦、森馬從2012年以后業(yè)績大幅下滑，受沖擊影響非常大。

　　因為從2002年一直關(guān)注市場，在這個時候就發(fā)現(xiàn)了變化，發(fā)現(xiàn)了這個市場機會。什么機會呢？因為這時候大家都在想著怎么轉(zhuǎn)型，怎么像Zara、優(yōu)衣庫去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的根本就是通過供應(yīng)鏈的能力去制掣市場。所以2012年在看到這個機會以后，我從金蝶出來，自主創(chuàng)業(yè)，想把這個事情做落地。

　　“中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，如果不照著這種方式去改變，我覺得競爭的壓力會越來越大。”

　　融資超億元：從0到1，逆市而上，衫數(shù)科技為何如此受資本青睞？

　　記者老師：

　　聽說諸多投資人與投資機構(gòu)對公司現(xiàn)在和未來想要做的事情非常感興趣，也很關(guān)注，相繼投資衫數(shù)科技，從您的角度來說是如何看待這件事情的？

　　向總：

　　這個事情可以從幾個方面來看。

　　先從中國的發(fā)展來看，因為跟中國的發(fā)展有很大的關(guān)系。最早的大部分投資人都是投資To C的企業(yè)，因為見效快嘛。但是從中國整個發(fā)展市場來看，大部分To C企業(yè)的業(yè)務(wù)在慢慢飽和，一些新的點還沒有能夠快速創(chuàng)新和復(fù)制出來。尤其是從2016年到今年，所有我們能看到的在To C的一些關(guān)鍵賽道已經(jīng)都被巨頭占有了，像阿里巴巴、京東以及拼多多等；包括個人應(yīng)用類，比如騰訊旗下那么多的游戲或者生活類的應(yīng)用。但當(dāng)我們將中國和美國的結(jié)構(gòu)進行對比的話會發(fā)現(xiàn)一個問題，美國的To C和To B基本上是均衡的，比如美國市場上有銷售，后端就會有企業(yè)內(nèi)的服務(wù)去支撐整個市場。但中國不一樣，中國的ToC轉(zhuǎn)占據(jù)了絕大部分，而ToB才剛剛起步，這一點可以體現(xiàn)在管理的素質(zhì)上，或者說包括整個產(chǎn)業(yè)才真正的開始意識到管理和信息化的重要，尤其是產(chǎn)業(yè)素質(zhì)化的重要性。

　　再從我們的角度來看，衫數(shù)科技是做產(chǎn)業(yè)服務(wù)的，尤其是做垂直的深度的服務(wù)端的供應(yīng)鏈服務(wù)，我們是想聚合從設(shè)計生產(chǎn)到銷售，把這三段完整地打通，這其實是一個比較長遠的布局。公司用了五年的時間去磨合我們的產(chǎn)品，驗證市場的一個模式。這是一個長周期高投入的方式，直到去年我們在市場方面開始轉(zhuǎn)化，基本規(guī)模開始成型。那么在這個領(lǐng)域最大的核心是長周期的投入，對資金與管理能力、技術(shù)與產(chǎn)品等各個方面是一個綜合性的能力的高要求，而大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在這個領(lǐng)域里面非常難產(chǎn)生出來有成果的產(chǎn)品或者說這種服務(wù)模式。

　　從產(chǎn)業(yè)的規(guī)模來看，當(dāng)積累到一定的客戶量與交易規(guī)模以后，其實在后面的可變化的空間非常大。典型的我們?nèi)Ρ仍贑端，像騰訊的微信，微信早期的時候就是去投入，把客戶量積累起來，當(dāng)客戶量積累到一定程度的時候，將來可擴展的空間就非常大，包括游戲，廣告，金融服務(wù)等等這一系列的變現(xiàn)能力馬上就呈現(xiàn)出來了。我們經(jīng)過五年的沉淀，積累了非常好的客戶基礎(chǔ)，也經(jīng)過了市場的驗證。

　　那其實我們?yōu)槭裁磿苜Y本追捧呢，核心就是我們在創(chuàng)造一種模式，一種新的方式，把深度的供應(yīng)鏈資源集中到我們的平臺上來。大家在這個平臺上面去協(xié)同，去做交易。當(dāng)客戶體量起來之后，我們未來可想象的空間非常巨大，投資人可能是從這個角度去看這個市場。而且現(xiàn)在壁壘非常高，因為別人要去切入這個領(lǐng)域，需要一個長時間周期，從產(chǎn)品到客戶積累的這樣一個過程，那么反過來看，相對于我們來說，我們可能在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先至少是2-3年的一個時間周期。